摘要：好筆桿子網小編為你整理了多篇相關的《如何給領導發工作信息？》，但愿對你工作學習有幫助，當然你在好筆桿子網還可以找到更多《如何給領導發工作信息？》。
在實際工作中，我經常處于上傳下達的中間角色，有時同事（特別是新入職的）發過來的信息，總有這樣那樣的不足，需要重新與他們再次溝通以完善內容，最后整理好才敢發給領導。
有時自己也會疏忽，導致發給領導的信息需要重新加工，甚至引起領導不滿。
這樣一來二去地，慢慢也總結了一些心得體會，今天便談談如何給領導發信息——先從領導角度談起。
無論是現在的信息化時代，還是以前的時代，信息都是非常非常重要的，對于領導而言，信息不止代表了知情權，更是事關掌控權、決策權，所以如何給領導發信息也是一件值得花精力去研究的事。
1
知情權
信息代表了知情權，信息點密集度越高所代表的知情權就越大，但也不是什么知情權都是領導需要的，給領導提供其需要的密集的信息點才更容易令其滿意。
這種信息點大致分三類：
#1
必要信息
也就是基礎信息，又可細分為框架型必要信息和細節型必要信息。
框架型必要信息如房屋之棟梁，如果缺乏則事不可為，缺乏時很容易引起別人注意，反而會在出事之前被發現，倒也不容易產生嚴重效果。
細節型必要信息往往才是致命的，缺乏它可能一開始不影響事件發展，等被堵在上不著天、下不著地的半空時才意識到遺漏了它，最后要么導致事情焉了進行不下去，要么導致領導顏面上不好看，后果可能相當嚴重。
如，A君通知B領導開會，會議時間、地點、主題等就是框架型必要信息，是否要求24小時核酸陰性、統一著裝、佩戴黨徽就是細節型必要信息。
A君發信息：B領導您好，市委定于今天下午在市委1號樓二樓會議室召開某工作會議，根據會議通知，擬為您報名參會，請知悉。（為了方便闡述，假設A君不發會議通知文件給領導）
B領導如果當場意識到缺少具體開會時間倒還好，會問：“具體時間？”這時A君立即回復“是下午3時”便好。（但也難免給領導留下信息處理能力不足的印象）
如果B領導一時沒意識到信息缺失，等到吃完午飯、準備午休時才猛然想起不知會議具體時間，然后在中午1時給A君發信息“會議具體時間？”，趕巧A君睡下了，B領導只能打電話吵醒A君來得到“下午3時”這個信息點。
這種情況下，A君的尷尬可想而知，B領導對其的印象就更差了，但還屬于尚可忍受的程度，以結果論，畢竟沒有影響到B領導正常參會。
如果涉及到細節型必要信息，比如這場會議要求24小時核酸陰性或男性統一白襯衫黑褲子，而又沒通知到B領導，后果就比較嚴重了。
B領導可能會被拒之門外（沒有24小時核酸陰性），或者成為全場負面焦點（唯一一個沒穿白襯衫的參會人員）——A君也免不了要挨罵了。
#2
有用信息
這類信息缺失可能不影響事情，但提及了會起積極作用，也有利于提升領導印象分。
如A君通知B領導開會時注明該會議是市委書記主持還是某位常委主持。
又如，C君提請領導接待某個大項目方考察事宜時注明該項目的巨大投資額度。
“領導您好，下周XX項目方到市里開展意向性考察，這個項目對我們市來說非常重要，提請由您出面接待。”（領導內心波瀾不驚：哪個項目你們都說很重要。）
“領導您好，下周XX項目方到市里開展意向性考察，這個項目對我們市來說非常重要，投資額度預期高達400億元，提請由您出面接待。”（領導內心激情澎湃：趕緊過來，我給他們拎包。）
#3
興趣信息
如果說有用信息偏客觀，那么興趣信息就偏主觀了，需要掌握領導一定的興趣方向。
如，D君提請領導出席下屬某單位與某醫療科研機構簽署產學研合作協議，在知道該領導對腫瘤醫學研究比較感興趣的情況下，注明該合作協議涉及腫瘤基因識別鑒定領域，往往事半功倍。
因此我們要做的是：
首先確保必要信息尤其細節型必要信息準確無誤，然后提升質效提供更多的有用信息，同時可以靈活見機提供興趣信息。
2
掌控權
所謂掌控就是要知全貌、掌全局，要求信息鏈條完整、邏輯清晰，可以從以下三方面展開：
#1
對背景信息要概要說明，這是基礎
如果領導看了發來的信息要反過來追問信息背景，問“為什么”，可能就是因為發送的信息缺失了關鍵性的背景信息，如果把信息鏈對照時間鏈，把過去的背景信息稱作信息鏈前端，當前的信息稱作中段，未來的趨勢信息稱作后端，那么這種情況下就是信息鏈前端缺失，不符合領導的掌控權。
例如，單位主要領導E想要本單位某份規劃性文件，叫F君找給他，F君聯系有關部門同事G君。
G君隨后在微信發來一份文件，卻說這還是一份草稿。隨后F君開始了漫長的n次追問。
一問：為什么還是草稿，記得幾個月前就出初稿了喔。
答：改了幾次，這是第4稿了。
二問：那現在這稿卡在什么地方？
答：市主要領導要求我區這個規劃必須由市政府發文，現在卡在市府辦綜合一科。
三問：綜合一科因為什么卡我們呢？
答：因為常務副市長審閱后認為規劃還是太粗。
四問：有和市里溝通過，常務有哪些具體修改意見嗎？
答：分管領導和常務聯絡人溝通過，常務沒有提出具體意見。
五問：這是什么時候的事？
答：10月10日（距今1個多月）提交第4稿給市府辦綜合一科，10月13日常務審閱不過。
六問：那你們怎么處理推進？
答：按照市府辦要求，正在走程序征求相關各市局的意見，以便進一步修改完善規劃文件。
F君整理了一下思路，把這份規劃性文件發給主要領導E，并附信息如下：
E領導您好，這是您要的規劃性文件，但只是第4稿草稿，根據市要求，我們單位10月10日提交該規劃文件代擬稿到市府辦，但一直被卡住未印發，那邊反饋常務副市長認為這份規劃草稿還是太粗需要修改，但分管領導H聯系常務聯絡人得知常務也沒給到具體的修改意見，目前正按市府辦要求走流程征集相關各市局意見以作進一步修改，請知悉。
E領導既要到了規劃文件，也清楚了背景信息，便沒再說什么，回了一個“好”。
這里可以看出F君的中介作用，相當于幫主要領導E節省了6個追問的時間和精力，將其壓縮為一個“好”字。
為什么很多單位明明沒有秘書這個職務崗位，單位的主要領導甚至分管領導都會想辦法給自己配個聯絡人，因為公務接觸的人良莠不齊，與其中某些人溝通起來可能會耗費許多時間精力，于是配個聯絡員如同加個濾管篩管，把繁簡不一的信息過濾為精簡高效的信息，領導聯絡人一個重要作用就是信息過濾整合。
#2
對復雜信息要連貫緊扣，這是關鍵
所謂復雜信息，既包括內容種類上繁雜多樣，也包括單一內容因為多次變化或者反復變化而變得復雜，發送這類信息時應該要有系統思維和歸零思維，確保不掉鏈子、不留空檔。
系統思維就是信息點一環扣一環，讓收閱信息的領導的思維能夠從信息起點順暢自然地滑到信息終點。
歸零思維就是信息發送者在發送信息時把自己已掌握的信息暫時清零，從零開始重新組織信息，才不會漏掉某個信息節點。
如分管領導H咨詢會務組J君：“我剛收到你們會務組發來的短信，說因會議沖突，區里原定明天上午九時召開的書記專題會議改期召開，具體時間待定。是什么會議沖突？”
J君回答，是因為區主要領導E明天下午要參加市委某專項工作會議。
分管領導H有點不高興了：“明天下午市里的會議又怎么會和上午區里的會議起沖突？”
J君趕緊補充：“區里原定明天上午的書記專題會，因為涉及的分管領導大部分明天市里有會議沖突，需要請假，所以主要領導E打算把書記專題會調整到明天下午，沒想到又和臨時收到的市委專項工作會議沖突了，最終決定改期待定。”
這里，J君一開始的信息表達遺漏了一個關鍵環節——明天上午不開會的原因——導致信息鏈條不完整。
歸根結底在于J君沒有歸零思維意識，下意識以為自己知道的一些基礎信息別人也知道，于是慣性使然，直接跳空傳遞信息給分管領導H，自然引發不滿。
#3
對趨勢信息能大體判斷，這會加分。預見性無論何時何地何事上都是彌足珍貴的，如果能夠在信息中加入對趨勢的判斷建議，無疑是一個加分動作。
如領導口頭交代了K君調研事項及參加人員等內容，K君發現領導調研地點與其一直比較關心的某個項目現場相鄰，按照以往經驗，該領導可能會在調研地點即興到相鄰項目現場督導，為了避免到時臨忙臨急、手忙腳亂地通知相關負責人趕過來，不如事先提醒領導定下安排。
于是K君根據領導要求擬好行程安排初稿，在發給領導審閱時，附加信息如下：
領導您好，這是調研行程安排初稿，妥否？請閱示。此外，調研地點a旁邊是甲項目施工現場，目前正在有序推進，是否一并調研？請指示。
最后領導欣然同意。
需要注意的是，對趨勢信息的判斷建議，如果是其他領導或同事的建議，最好在信息中注明建議人。
如果是自己的判斷建議，需要根據對情況的了解把握程度來考慮，如果對趨勢判斷把握不大，不必強行加戲。
3
注意力有限原則
領導往往是各種大小事情的決策者，決策本質上是作出選擇，選擇是一件消耗意志力、注意力的事，而領導每天的注意力資源是有限的，所以他們在收閱處理信息時會自覺不自覺遵行注意力有限原則，這就要求發送的信息具備以下特點：
①信息有效性。需要的信息點一個不能漏，冗余的信息點一個都嫌多。
②信息凝練性。需要的信息點不僅不能漏，還要精簡凝練，方便吸收。
③信息明確性。信息不應引起歧義，信息發送者有時寧愿啰嗦點也要把信息明確清楚，避免領導誤判。
最典型的就是時間信息：
“領導您好，明天下午3時.....”
寧愿啰嗦點將其明確清楚為“領導您好，明天（11月27日，星期日）下午3時.....”
之前有位同事在晚上11點多的時候發了一條通知信息給領導，只說明天如何如何，沒標注日期或星期，結果那時領導睡著了，第二天中午才看到信息，誤以為明天是第三天，最后誤事。
④信息回復自由。一些包含重要事情的信息，必須要得到領導同意后才可以進行下一步。對于這種信息，領導的注意力資源會優先聚焦，作出回復。
但一些一般事情的信息，領導需要知曉，可作可不作批示，也就是可回復可不回復。
出于禮貌，領導本應對發給他的信息作出回應，但空閑時還好說，真到了忙起來，需要處理許多事情、作出許多選擇時，領導的注意力資源是十分有限的，甚至會吝嗇至一個字也懶得回復。
下屬都希望領導能回復信息，有始有終，形成信息閉環，但回復與否的自由權在領導手上，下屬只能適應領導，而無法改變領導。（如何適應會在以后的分篇中再詳細介紹）
如，主要領導E交代辦公室主任L君通知區城管執法局整治某個路段環境。待收到執法局整治完成的情況反饋后，L君發送整治完成有關信息及圖片給主要領導E，但主要領導E一直沒回復。
有幾種可能：
一是領導未收閱。
二是領導收閱了，基本滿意，但太忙懶得回復。
三是領導粗略瀏覽了，大體滿意，但想著后面有空了再回頭細看，所以未回復意見。
無論哪種情況，L君一般不應再打電話提醒或咨詢領導，占用其注意力資源。
當然，如果事關其他十分重要的事就另當別論。
⑤人人都愛判斷題。同樣是選擇，選擇困難程度：簡答題＞選擇題＞判斷題。因此發送信息時應該包含一定執行方案，領導只需回復“同意”或者其他意見即可。
最好的信息是立體的，是蘊含了選擇題的判斷題。
如：“領導您好，.......這個問題有A、B、C三個建議方案，A如何如何，B如此這般，C這樣那樣......，綜合考慮，建議采用B方案，妥否？請閱示。”
