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*集團積極探索國有資本投資公司發展模式，在向“管資本”轉變的過程中，秉承“集團多元化、利潤中心專業化”的發展理念，不斷強化多元化管控優勢，以市場為導向，大力推動創新促進各項業務轉型升級、高質量發展，保障國有資本保值增值。
一、推動國有資本投資公司轉型發展
*集團加大創建世界一流企業工作力度，集團層面進一步優化集團管控模式、總部職能、管控界面、業務管理架構等。一是推動創建世界一流企業。集團層面，從戰略、組織、運營、財務管理、科技創新、風險管控、人力資源、信息化八個領域開展對標提升，打造有利于價值創造的整體生態系統。利潤中心層面，確定*置地、*啤酒、*電力、*水泥、*燃氣、*三九六家試點單位在各自領域創建世界一流企業；其他企業在現有卓越運營體系基礎上開展對標提升，逐步向世界一流企業看齊。集團管理領域及所屬子企業共*項對標范例上報國資委，其中：*S管控體系和*C財務管理分別被評為標桿模式和標桿項目，燃氣、電力、三九三家被評為標桿企業。二是進一步優化組織管控模式。集團明確了“戰略引領、客戶導向、權責對等、協同高效、風險可控、動態優化”的組織設計原則，形成了組織管控優化方案，并逐步推動落實。具體包括：一實行資本層、資產層、運營層三級管控模式，對應集團總部、業務單元、生產經營單位的功能定位, 調整了*創業、*醫藥、*健康等業務單元管理架構，精簡了組織層級；二優化總部職能，發揮“引領、發展、服務、監管”的作用，打造戰略導向、管控科學、決策高效的價值創造型總部，重點聚焦戰略管理、資產配置、資本運作、公司治理等核心職能，新設科技創新部，集團辦公室加強董事會辦公室職能，同時剝離共享服務類職能和部室直管公司，歸口擬組建的法人主體“*現代服務公司”統一管理，包含公司秘書、知識產權管理、守正招標平臺、商旅平臺等；三深化差異化管控模式，對控股類企業建立了涵蓋*個維度（外部環境、公司治理、資本結構與業務定位、組織能力、企業競爭力）、*項具體評價指標的“一企一策”評價模型，對混合所有制企業和參股類企業，明確對公司章程、董事會治理等管控要求；四完善業務管理架構，將業務劃分為大消費、大健康、城市建設運營、綜合能源、產業金融、科技與新興產業六大業務領域，推動落實產業轉型升級戰略。三是持續優化*S戰略管理體系。集團不斷完善*S戰略管理體系，加強集團各職能部室、創新委員會和其他專項組織在*S管理中的分工合作，充分發揮其功能和作用。對“科技類”企業進行差異化管理，探索實施OKR考核方法和考核機制。
二、健全市場化經營機制
*積極推動經理層成員任期制與契約化落地，靈活開展多種方式的中長期激勵。一是推動經理層成員任期制和契約化管理落地。集團成立專項工作組，統籌推進集團和下屬企業實施經理層成員任期制和契約化管理。截至*月*日，開展任期制與契約化的各級企業有*家，已簽約經理人人數*,*人，已完成*%。二是積極推動集團下屬企業開展多種方式的中長期激勵。上市公司方面，*目前有*家企業已實施或正組織，其中*萬象生活已于*年上市時實施戰略配售，共*人參與了認購，共認購*億元人民幣；*微電子已實施硒盤項目跟投，其限制性股票激勵方案已報國資委審核；*化學材料結合創業板上市同步實施員工戰略配售，預計*人參與配售，初步認購金額為*億元人民幣。非上市公司方面，探索在*萬家等推行超額利潤分享機制。
三、推進國有資本布局優化和結構調整
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