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國投始終堅持國有資本投資公司的功能定位，創(chuàng)新體制機制和運營模式，突出“強引領、強活力、強治理、強黨建”的工作主線，有效發(fā)揮國有資本在新產業(yè)培育的影響力、控制力和帶動力，加快打造“新國投”，較好發(fā)揮改革示范帶動作用。
一、強引領，提升培育發(fā)展高新技術產業(yè)能力取得新進展
一是聚焦“國之大者”，助力科技自立自強。加大對高新技術產業(yè)的直接投資力度。重點投向先進制造、新材料、智能科技等產業(yè)，戰(zhàn)略性新興產業(yè)營業(yè)收入占比從*年的*%提高到*年的*%。發(fā)揮基金投資的獨特優(yōu)勢。管理基金總規(guī)模*億元，累計投資*多個項目，投資了一批打破國際技術壁壘、攻克“卡脖子”技術的企業(yè)；其中，*個項目已在科創(chuàng)板上市（占科創(chuàng)板上市企業(yè)的*%）。二是建立直接投資與基金投資“雙輪聯(lián)動”機制。發(fā)揮基金的“觸角”和孵化作用，集團在合適的時機，對基金投資的高技術項目進行控股，發(fā)揮國有資本在新產業(yè)培育的影響力、控制力和帶動力。
二、強活力，健全市場化經營機制取得新進展
一是牢牢把握市場化改革方向，激發(fā)企業(yè)活力。下大力氣推行經理層成員任期制和契約化管理。擬對*戶子企業(yè)實現(xiàn)任期管理全覆蓋，目前完成*%，計劃到今年年底前完成*%以上。突出“強激勵、硬約束”。開展任期激勵，設立有挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標，鼓勵經理層對標先進，推動企業(yè)高質量發(fā)展。積極推行職業(yè)經理人制度。國投高新、電子工程院等*家企業(yè)，面向社會公開競聘職業(yè)經理人，破除了“論資排輩”，選優(yōu)秀的人干重要的事。下決心破解“三能”難題。在已實行職業(yè)經理人的企業(yè)，開展中層競聘上崗，嚴格考核、剛性兌現(xiàn)，干不好降薪、不勝任退出。 二是率先探索國有相對控股混合所有制企業(yè)差異化管理。在國資委的大力支持下，*年*月，國投選擇*家企業(yè)，在決策機制、管控內容、信息披露、監(jiān)督約束等方面，探索實行差異化管理機制，初步實現(xiàn)了從“無”到“有”的突破。
三、強治理，建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度取得新進展
一是貫徹落實“兩個一以貫之”。把黨的領導有效融入公司治理。通過《中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)公司治理權責表》，厘清黨組織與“三會一層”的權責邊界和履責流程。加強董事會建設。子企業(yè)中，*%的企業(yè)已完成董事會應建盡建，*%的企業(yè)已實現(xiàn)外部董事占多數。深化股權董事管理改革。加強股權董事隊伍建設，構建由“基本制度+專項制度+系列指引”組成的股權董事制度體系，強化履職支撐。二是優(yōu)化集團管控體系。打造“戰(zhàn)略引領強、資源配置強、管理服務強、黨的建設強”的“強總部”。構建“*M”價值管理體系。在所屬*家市場化運作子公司全面開展“一企一策”授權。
四、強黨建，以高質量黨建引領高質量發(fā)展取得新進展
一是堅持分類推進。按照國有全資、控股和相對控股，分類深化企業(yè)黨建工作。聚焦國有相對控股混合所有制企業(yè)黨建薄弱問題，推動“兩不降一提升”，總結推廣美亞柏科“紅色引擎”黨建經驗，推動“黨組織有形覆蓋向發(fā)揮作用轉變、開展黨建工作向促進經營發(fā)展轉變”。二是堅持深度融合。通過章程融入、組織融入、崗位融入、機制融入等，促進黨建與經營、責任與考核、組織與個人三方面聯(lián)動，持續(xù)推動黨建與生產經營深度融合。推進“卓越黨建領航”品牌和“一組織一特色”的國投基層黨建品牌建設。
