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提到華為公司，很多人都知道它的“狼性企業(yè)文化”。這也是成就華為全球領(lǐng)先科技公司地位的重要因素。在員工管理方面，華為也有著名的“三把刀”理論，即：高層砍掉手和腳，中層砍掉屁股，基層砍掉頭。
第一把刀：砍掉高層的手和腳。因為高級干部的職責(zé)是洞察市場，規(guī)劃戰(zhàn)略、統(tǒng)籌項目，留下腦袋就夠了，瑣碎事項應(yīng)該留給下面的人去做。高層干部不能習(xí)慣性地扎到事務(wù)性的工作中去，關(guān)鍵是要指揮好團隊作戰(zhàn)，而不是自己卷著袖子和褲腳，下地埋頭干活。高層干部就是確保公司做正確的事情，要保證進攻的方向是對的，要確保進攻的節(jié)奏是穩(wěn)妥的，要協(xié)調(diào)好作戰(zhàn)的資源是最優(yōu)的。
第二把刀：砍掉中層的屁股。中層干部在一個企業(yè)中擔(dān)負著承上啟下的責(zé)任，至關(guān)重要。一個企業(yè)戰(zhàn)斗力要強，腰部要有力，而腰指的就是中層干部。砍掉中層干部的屁股的含義是：首先，要打破部門本位主義，不能屁股決定腦袋。每個中層干部不能各人自掃門前雪，只從本部門利益出發(fā)開展工作。堅決反對不考慮全局利益的局部優(yōu)化，沒有全局觀的干部主持工作。其次，是要中層干部走出辦公室，不能整天屁股坐著椅子，打打電話聽聽匯報就了事。要走出辦公室，下一線，臨現(xiàn)場，將指揮所建在聽得見炮聲的地方，要親赴一線指揮作戰(zhàn)。
第三把刀：砍掉基層員工的腦袋。砍掉腦袋不是不讓員工進行思考，而是減少不必要思考而帶來的效率降低。要做到讓員工減少不必要的思考，那么公司就必須有完整的規(guī)范化流程制度和規(guī)則。基層員工必須按照流程要求，把事情簡單高效做正確，不需要自作主張，隨性發(fā)揮，因此要砍掉他們的腦袋。
對應(yīng)這“三把刀”理論，華為還有三個分層驅(qū)動模式，就是“基層要有饑餓感，中層要有危機感，高層要有使命感”。即對基層員工，通過機會牽引和利益驅(qū)動來保持饑餓感；對中層干部，通過績效末位淘汰、循環(huán)流動賦能來保持危機感；對高層管理人員，通過夢想牽引的方式來激發(fā)使命感。在這里我們重點介紹一下華為對中層管理的兩項重要機制。第一是末位淘汰制。華為明確規(guī)定：績效目標(biāo)完成率低于80%的中高層管理人員、以及績效目標(biāo)完成率排名后10%的管理人員要降職或者調(diào)整。曾經(jīng)有公司高管向華為取經(jīng)：如果某位經(jīng)理沒有完成績效目標(biāo)怎么辦？華為的回答簡單而霸氣：拿下！而許多公司面臨的問題是：一旦拿下沒有完成績效目標(biāo)的經(jīng)理，將面臨無人可用的困境、因為后繼無人啊。華為之所以有敢于拿下不合格干部的底氣，就在于華為有著完善的后備干部選拔與培養(yǎng)機制，人才能夠成倍地涌現(xiàn)出來。形成了干部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降的“四能”文化。第二是干部循環(huán)流動制。首先，橫向崗位流動，是針對經(jīng)營、研發(fā)和職能等管理崗位，有序地促進優(yōu)秀干部橫向跨體系流動，以拓寬業(yè)務(wù)視野、增強業(yè)務(wù)洞察力，實現(xiàn)干部跨體系的之字形成長、而不是在同一領(lǐng)域一直向上的煙囪式成長；其次，縱向崗位流動，是促進機關(guān)與一線干部間的縱向循環(huán)流動，以提升機關(guān)干部的業(yè)務(wù)管理技能、增強一線干部的作戰(zhàn)管理能力，不僅有利于傳播管理技能、實現(xiàn)均衡發(fā)展，而且有利于干部的快速成長，正所謂猛將必發(fā)于卒伍、宰相必起于州郡。第三，奔赴新業(yè)務(wù)崗位，有序地引導(dǎo)在成熟業(yè)務(wù)中有經(jīng)驗的干部，投身到發(fā)展初期的新業(yè)務(wù)中、接受新挑戰(zhàn)，在為公司建新功的同時、拓展個人成長空間，實現(xiàn)公司發(fā)展與員工成長的雙贏。
華為的這些管理方式和我市近期開展的“贏在中層”和差異化考核行動理念十分契合，他們的成功經(jīng)驗也可以給我們下一步的深入推進帶來很多有益的啟示。要“贏在中層”應(yīng)該有四個時刻保持。
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